Le cas est fictif, mais il ressemble à beaucoup d’autres. Une entreprise industrielle de cent cinquante salariés réunit chaque année son comité de direction, huit personnes, pour une journée de séminaire en septembre. L’an dernier, la journée s’est tenue dans un hôtel voisin du siège. Elle s’est achevée sur un paperboard couvert de vingt-trois idées. Un an plus tard, personne ne se souvient de plus de trois d’entre elles, et aucune n’a été menée à son terme.

Cette année, le directeur général a voulu changer de méthode. Ce qui a changé tient en peu de choses, et c’est précisément ce qui rend l’exemple transposable.

Ce qui n’avait pas fonctionné

À froid, le diagnostic était simple. L’ordre du jour comptait quinze sujets, de la stratégie commerciale au règlement du parking. Chaque directeur avait préparé une présentation de son périmètre, si bien que la matinée s’était passée à écouter. Les débats de l’après-midi, faute de temps, avaient tourné court. Et personne n’avait défini à l’avance qui déciderait en cas de désaccord, de sorte que chaque sujet sensible s’était conclu par « on en reparle ».

Le lieu n’avait rien arrangé. Tout près du siège, deux directeurs étaient repartis à l’heure du déjeuner pour une urgence, et n’étaient revenus qu’en milieu d’après-midi, quand les débats importants étaient déjà passés.

Trois questions au lieu de quinze sujets

La première décision a consisté à réduire. Le directeur général a soumis au comité une liste de sujets possibles et lui a demandé d’en retenir trois, formulés comme des questions appelant une réponse : ouvre-t-on une deuxième ligne de production, quel marché abandonne-t-on, qui pilote la refonte du système d’information ? Tout le reste a été renvoyé au comité de direction mensuel, où il avait sa place.

Le choix des trois questions n’a pas été laissé au seul directeur général. Chaque membre du comité a classé les sujets proposés, puis le comité a discuté des écarts de classement. Cet exercice d’une heure, mené en juin, a déjà révélé une partie des désaccords que la journée de septembre devait trancher.

Les présentations de périmètre ont disparu. Chaque directeur a envoyé, dix jours avant, une note de deux pages au plus sur les trois questions, avec sa position argumentée. Le séminaire commençait donc par les désaccords, déjà identifiés, au lieu d’y arriver épuisé en fin de journée.

Décider qui décide, avant d’arriver

Restait la règle de décision. Pour chaque question, le comité savait à l’avance si l’on cherchait un consensus, si le directeur général trancherait après avoir entendu chacun, ou si la décision revenait au directeur concerné. Cette précision paraît bureaucratique. Elle a pourtant changé la qualité des échanges : quand chacun sait comment la décision sera prise, il argumente pour convaincre, et non pour bloquer.

Lorsqu’un désaccord persistait après la décision, la position minoritaire était consignée par écrit, avec le nom de celui qui la portait. Ce simple geste a désamorcé bien des rancœurs : on accepte plus facilement une décision contraire à son avis quand cet avis a été entendu et noté.

Une animatrice extérieure tenait le temps et distribuait la parole. Le directeur général, libéré de ce rôle, a pu écouter, ce qu’il n’avait guère fait lors des éditions précédentes, occupé à faire avancer l’ordre du jour.

Un lieu à l’écart, sans en faire une expédition

Le comité a aussi quitté l’hôtel voisin du siège. Pas pour un domaine lointain, qui aurait transformé la journée en voyage, mais pour un endroit assez éloigné pour que personne ne puisse « passer au bureau » entre deux séquences.

Les téléphones ont fait l’objet d’une règle explicite : rangés pendant les séquences, consultés lors de deux créneaux annoncés dans le programme, l’un en fin de matinée, l’autre en milieu d’après-midi. Les assistantes de direction avaient pour consigne de ne déranger personne, sauf urgence réelle. La règle a été respectée, parce qu’elle était annoncée et qu’elle laissait une soupape.

C’est l’équilibre que recherchent beaucoup d’entreprises franciliennes pour un séminaire d’entreprise près de Paris : changer de cadre sans imposer un long déplacement. Au Vésinet, dans les Yvelines, à l’ouest de Paris, le Pavillon des Ibis dispose par exemple, sur l’île des Ibis, de salons modulables et d’un étage avec terrasses que l’on peut privatiser en entier, ce qui permet de travailler entre soi.

Le compte rendu, écrit avant de partir

Dernier changement, peut-être le plus utile : le compte rendu a été rédigé sur place. Dans la dernière heure, l’animatrice a projeté un document unique, que le comité a complété ensemble : pour chaque question, la décision, son responsable, sa première échéance. Chacun est reparti avec le même texte, validé en séance. Les divergences d’interprétation, qui surgissaient d’ordinaire trois semaines plus tard, ont été réglées à chaud.

Le suivi, enfin, a été inscrit à l’ordre du jour de chaque comité mensuel, un quart d’heure à chaque fois, jusqu’à la mise en œuvre des trois décisions. Sans ce rendez-vous, la meilleure journée de séminaire finit par rejoindre les précédentes dans les archives.

Avant votre prochain séminaire de direction, relisez le compte rendu du précédent et comptez les décisions qui avaient un responsable et une échéance. S’il y en a moins de trois, le problème ne tenait pas au contenu des débats, mais à la méthode.